17 de marzo de 2014

Lo que los jóvenes le pueden enseñar a los ejecutivos más experimentados


Es raro ver a un estudiante recomendar estrategias comerciales a un ejecutivo exitoso y mayor, pero eso es exactamente lo que hace Marc Schaevitz, de 24 años, en su tiempo libre en la Universidad de Miami, donde cursa una maestría en administración de negocios. Schaevitz se reúne habitualmente con Ana María Rojas, de 46 años, encargada de tarjetas y ventas de la empresa financiera Citigroup Latin America y le da consejos sobre el comportamiento de los consumidores, las redes sociales y las tecnologías móviles. Él ha compartido con ella las aplicaciones para teléfonos que usa con sus amigos y las formas más convenientes de hacerse cargo de las finanzas. "Estoy tratando de ayudarla a determinar cómo deberían cambiarse las estrategias bancarias", señala. "Está sorprendida con lo rápido que la gente de mi generación espera que se completen sus transacciones y con cuántos de ellos no comprenden lo básico sobre tarjetas de crédito, por ejemplo, las tasas de anuales de interés". Schaevitz es uno de los 15 estudiantes de la Generación Y (millennials en inglés) que participan este año del programa de discípulos a la inversa en las oficinas de Citigroup Latin America en Miami. En el caso del discipulado a la inversa, los roles tradicionales se cambian: un individuo joven aconseja a uno mayor y más experimentado. Normalmente, se juntan los empleados nuevos con altos ejecutivos, pero las compañías pueden optar por incluir estudiantes en su lugar. Profesor y alumnos La generación más joven puede ayudar a los mayores a estar al día con la tecnología. Si bien los millennials suelen ayudar a gerentes y ejecutivos a ponerse al día en cuanto a las redes sociales y demás tecnologías, los líderes empresariales también comenzaron a usar empleados subalternos para aprender sobre los últimos avances en el campo académico de áreas como la economía y las ciencias naturales. Los alumnos mayores también piden a los millennials consejos sobre reclutamiento, mercadeo y perspectivas sobre el país de origen del mentor. Charlie Johnston, vicepresidente de recursos humanos de Cisco Systems en Europa, Medio Oriente, África y Rusia, consulta a tres jóvenes de aquellas regiones cuando necesita entender las diferencias culturales o que revisen sus presentaciones para el público local. "Los discípulos a la inversa se han vuelto casi asesores ejecutivos", afirma. "Me dan reacciones e ideas que jamás se me habrían ocurrido". El inicio del discipulado a la inversa El programa comenzó a fines de 2000, cuando los millennials se unieron a la fuerza laboral y sus empleadores se dieron cuenta de que sus contribuciones podrían ser beneficiosas de muchas maneras. Así, ambas partes salieron beneficiadas. No sólo los ejecutivos se beneficiaron de los conocimientos tecnológicos de los millennials, sino que los jóvenes sintieron que eran reconocidos y obtenían capacitación en liderazgo de parte de sus empleadores, además de crear vínculos que los ayudarían a avanzar más rápidamente. Generaciones de trabajadores Profesora y alumnos Definiendo las generaciones según sus números: Millennials: estadounidenses nacidos aproximadamente entre 1980 y 2000, también llamados Generación Y. Generación X: se encuentran ahora entre los 30 y los 40 años, nacieron aproximadamente entre 1965 y 1979. Baby Boomers: los 76 millones de personas nacidas en Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial, entre 1946 y 1964. "La Generación Y quiere hacer que se oigan sus voces desde el comienzo de sus carreras", señala Wendy Murphy, profesora adjunta del Babson College de Massachusetts. "Los discipulados a la inversa les dan la posibilidad de contribuir en un nivel más alto del que podrían al entrar a las compañías". Pero no todos los discípulos son millennials. En algunas compañías, empleados recién contratados que pertenecen a la Generación X comparten sus perspectivas con los ejecutivos baby boomers, que están en sus 50 y 60. Por ejemplo, Angela Kyerematen-Jimoh (Generación X, 39 años) dejó la industria bancaria para integrarse a IBM y ahora es discípula de Rod Adkins, de 55 años, vicepresidente ejecutivo de estrategias corporativas. Desde Kenia, le aconseja sobre las diferencias culturales a la hora de hacer negocios en África y lo ayuda a ponerse en contacto con las instituciones financieras locales. Cuando un cliente potencial invitó a Adkins a desayunar a su casa, le explicó que esto era un signo de confianza y que no podía rechazar la invitación. En otra ocasión, cuando Adkins planeaba llevar una pulsera de silicona marca Fitbit a una reunión, le sugirió que sería más apropiado que usara un reloj de pulsera formal. "En África nos tomamos las apariencias muy en serio", afirmó. Beneficios inesperados Adkins y Kyerematen-Jimoh disfrutan de una relación productiva y de colegas, pero los discípulos a la inversa representan desafíos para los líderes empresariales acostumbrados a dar órdenes. Algunos ejecutivos veteranos simplemente no quieren hacer preguntas básicas que revelen su falta de conocimientos, sobre todo ante los empleados novatos. También les preocupa que los trabajadores jóvenes sean indiscretos y compartan la información de sus sesiones con otros empleados. Jóvenes estudiantes Nunca mejor dicho: el futuro es de los jóvenes. Citigroup Latin America evitó dichos problemas utilizando estudiantes como discípulos. "Sentimos que sería un ambiente más cómodo y seguro", sostiene Ariel Regatky, encargado de talentos de la empresa. "Es más sencillo abrirse y hacer preguntas si uno no se siente juzgado por alguien de la compañía". De hecho, algunos empleadores temen que los millennials más seguros de sí mismos presuman de sus destrezas tecnológicas ante los ejecutivos que aconsejan y los hagan sentirse "dinosaurios digitales". Lisa Bonner evitó ese choque generacional mientras ayudaba en un programa de discipulado a la inversa en Hartford Financial Services Group. "Me reuní con los millennials de Hartford y les recomendé que se aseguraran de ser siempre respetuosos a la hora se compartir su pericia tecnológica con los ejecutivos exitosos", comenta. Sin embargo, no intentó sofocar a los millennials. Un joven empleado le dijo a un ejecutivo que su blog debía ser más personal y no sonar como un comunicado de prensa. "Fue directo pero respetuosamente", destaca Bonner, "y el ejecutivo cambió el blog". Algunos millennials no son tan directos, al menos al principio. Schaevitz se sintió un poco intimidado por la oportunidad del discipulado a la inversa en Citigroup, pero gradualmente logró compenetrarse y compartir cosas con Rojas de forma relajada. "Mi pulso se aceleró la primera vez que tomé el ascensor hacia uno de los pisos más altos del edificio de Citi", recordó. "Pero resultamos ser una buena combinación. Ana María está acostumbrada a ser líder y hablar continuamente, pero está más que dispuesta a abrirse y dejarme opinar". En lo que respecta a Rojas, descubrió que Schaevitz es un "mentor paciente" al explicar cómo se sienten los millennials con respecto no sólo al dinero, sino también a "la religión, la vida y las relaciones sociales". Y como beneficio inesperado agregó que "también me ayudó a comprender mejor a mis hijos". Fuente: BBC News

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